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客户团队的成功需要如何去规模化

2019-01-11 23:30:17

如何思考规模化你的客户成功团队

在SaaS领域,有很多很好的“规则”。总体来说,这些规则都是有意义的,但有些时候,它们也会变得令人费解,甚至误导我们。比如:当销售 + 市场营销费用 年的年度合约价值(ACV,Annualized Contract Value)时,意味着成功,对于一个成熟期的公司这是非常好的规则,若是快速增长期就不一定那么好。又比如,流失率 2%可能很糟糕,特别是对于那些客单价比较高的SaaS。但坦率的讲,关键的是流失率要减小,流失率的下降远比流失率是多少更重要。

有个你可能没听说过但确实不错的规则——年循环收入(ARR,Annualized recurring revenue)中的每200万美元雇佣一名客户成功经理。

如果你之前没有雇佣过客户(或顾客,或者其他类似的概念)成功团队,一开始会感到困惑。它让人感觉像是一个花费中心。毕竟在早期,你没有面临任何大客户流失问题,那为什么需要花10万美元来雇人去对客户进行管理,而不用于做其他工作?况且客户支持人员至少也可以做一部分这样的工作吧?

让我们往后退几步看看,为什么“200万美元规则”会是一个好建议。看看交易规模的分布,同时假定每200万美元的销售额都需要一位客户成功经理,找出在不同交易规模上一名客户成功经理能做到什么。一旦按照每个客户的平均交易规模来划分,你会有一个很直观的认识你的客户成功经理能做到多主动,同时客户成功和客户支持的可能分界线在哪里:

如果你之前就有一支真正具有主动性的客户成功团队,上面图表的结论可能显而易见——但对我来说,它并不是一开始就清晰可见。随着客单价的增长,客户成功经理会变得更主动积极。你会发现根据交易规模来划分团队职责是至关紧要的——这样团队可以专注于他们所做的工作:

对于客单价在10万美元以上的情况,每位客户成功经理手头上的客户数量并不多,他们需要坐上飞机去拜访客户,一年至少两次,即使这些交易是通过完成的。客户成功经理需要了解关于客户的一切。



对于客单价在2万美元到10万美元的情况,客户成功经理需要对他们有适度的了解并且理解他们的业务流程痛点。如果是本地客户能拜访尽量拜访;如果确实需要长途跋涉,就远程支持吧。画出组织结构图、找出相应的拥有者和者、了解他们的职责,颗粒度越细越好。

对于客单价在5千美元到2万美元的情况,你需要在初次交流或者在上线过程中和客户保持紧密联系,后续遵循着自动化但又灵活的方式。你不可能知道400个客户的所有信息,但你能了解他们的一些关键点,比如说一年花费200个工作日去主动和所有客户交流,一天3到5个;客户成功经理可以做到的。恰好这部分工作不需要反应快速。会有足够的时间来与客户交流,关心他们的问题和需求,解决他们的问题——在他们填写工单之前,生气之前,或是离开之前。



对于客单价在1千到5千美元的情况,你需要强大的系统和自动化流程。但你仍然需要主动发现和解决问题。有人可能说主动并不一定适宜。但正如我们所讨论的,既然99美元的价格可以有销售去卖,那么也可以有CSM去管理。

对于客单价更低的情况,你可能只需要提供响应式的和基于服务请求的服务。


通过上述分析,我们对客户成功经理能同时应对多少客户,和如何在早期和中期进行分段划分有个整体理解。

除此之外,就我所知的建议是,一旦你在每个分段划分范围内有足够多的客户,在每段都在达到新的200万美元前招聘一个客户成功经理(如果有相应的现金)。

事实上,对于能带来5万-10万甚至更高ARR的大客户,一旦出现了这样一两个客户,你就需要马上雇用一名服务大客户的客户成功经理。

在中间这段,在收入资源能为客户成功经理付钱时,就需要雇用一名客户成功经理了。比如说在每阶段收入有30万到50万时。

为什么要这么做?正如我们之前讨论的,后续合同的收入以及客户忠诚度,才是SaaS公司获得增长,获得成功的关键。

销售团队只能带来每个客户生命周期中的小部分收入。事实上,销售团队在SaaS公司的生存层面真正需要做的不仅是签订合同,而是将客户带入完整的客户成功全生命周期中。在初的交易完成后,你还将继续从大部分客户那儿中获得相当于6倍于(与他们)初成交的交易额。

因此当你用以上的角度去看待「客户成功」,你将会更有前瞻性,进而去细分、管理整个销售过程,以其更早的实现「客户成功」。

一旦你这么做,为每200万美金收入雇佣一个客户成功经理(这里指的是提前雇佣,而不是延后的)会是一个很扎实的可复制模型。事实上,假如你能够负担的起这些费用,你甚至可以更激进一些,如果你企业的增长还算迅速,为每$100万的收入就雇佣一个客户成功经理。不管是每100万还是1000万,这都是一个极好的投入。这将是你所有的决定中棒的那个。

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